Mijn vervoerder is mijn leverancier. Maar is hij inmiddels ook mijn concurrent?

In mijn vorige blog stelde ik de vraag wie eigenlijk de regie heeft in de pakketmarkt.

Mijn conclusie was dat vervoerders en fulfilmentbedrijven elkaar minder als onderhandelingspartij en meer als strategische partners zouden moeten zien. Vervoerders beschikken over veel kennis over bezorging, consumentengedrag en de ontwikkeling van e-commerce. Die kennis zouden we meer met elkaar moeten delen.

Maar hoe gelijkwaardig is die samenwerking wanneer een vervoerder tegelijkertijd steeds verder de fulfilmentmarkt in beweegt?

De vervoerder is niet meer alleen vervoerder

Kennis stroomt namelijk niet alleen van vervoerder naar fulfilmentbedrijf.

Een fulfilmentbedrijf deelt dagelijks informatie over volumes, bestemmingen, pakketprofielen, piekmomenten en groei. Dat is logisch en noodzakelijk voor een goede samenwerking.

Tegelijkertijd beperken grote vervoerders zich niet meer uitsluitend tot transport.

PostNL biedt zelf fulfilmentdiensten aan. DHL biedt eveneens fulfilment aan en is sinds 2025 volledig eigenaar van Monta. bpostgroup is sinds 2023 volledig eigenaar van Active Ants.

De vervoerder kan tegelijkertijd leverancier, eigenaar van een concurrent en zelf aanbieder van fulfilment zijn.

Wanneer je leverancier ook je concurrent wordt

Een onafhankelijk fulfilmentbedrijf koopt een essentieel onderdeel van zijn dienstverlening bij de vervoerder in: transport.

We onderhandelen over tarieven, volumes, toeslagen en voorwaarden. Maar diezelfde organisatie kan vervolgens bij een webshop aan tafel zitten om opslag, orderverwerking, pick & pack, retouren en transport aan te bieden.

Hoe gelijk is het speelveld wanneer je afhankelijk bent van een leverancier die tegelijkertijd met jou om dezelfde klant kan concurreren?

Tegen welke voorwaarden concurreert de vervoerder zelf?

Transportkosten vormen een belangrijk onderdeel van iedere fulfilmentpropositie. Een onafhankelijk fulfilmentbedrijf koopt dat transport in tegen commerciële voorwaarden.

Wanneer een vervoerder zelf fulfilment verkoopt, is het daarom gerechtvaardigd om te vragen: tegen welke transportvoorwaarden concurreert de eigen fulfilmentorganisatie?

Ik beweer niet dat vervoerders hun eigen activiteiten bevoordelen. Daar heb ik geen informatie over. Maar juist omdat dezelfde organisatie aan beide kanten van de tafel kan zitten, moeten we deze discussie wel durven voeren.

Een gelijk speelveld moet niet alleen bestaan. De markt moet er ook op kunnen vertrouwen dat het bestaat.

Wie profiteert van de kennis?

Daarmee kom ik terug bij mijn vorige blog. Daar vroeg ik vervoerders om hun marktkennis meer met fulfilmentbedrijven te delen.

Maar laten we die vraag ook eens omdraaien: hoeveel kennis leveren fulfilmentbedrijven zelf aan hun vervoerders?

Via onze zendingen ontstaat inzicht in volumes, groei, bestemmingen, pieken en pakketprofielen. Dat hoort bij transport.

Maar wanneer diezelfde organisatie ook fulfilment verkoopt of eigenaar is van een fulfilmentbedrijf, krijgt die informatie een andere dimensie.

Ook hier beweer ik niet dat deze informatie wordt gebruikt om te concurreren. Maar het maakt de discussie over gelijkwaardigheid wel belangrijker.

Verticale groei mag. Maar het speelveld moet gelijk blijven.

Ik heb er geen moeite mee dat vervoerders willen groeien. Verticale integratie kan schaalvoordelen, betere technologie en efficiëntere logistieke ketens opleveren.

Maar wie verder de keten in groeit, krijgt ook een andere verantwoordelijkheid. Je kunt onafhankelijke fulfilmentbedrijven niet alleen als klanten en strategische partners zien en tegelijkertijd zelf dezelfde markt betreden zonder dat daar vragen over ontstaan.

Verticale groei is ondernemerschap. Een gelijk speelveld bewaken hoort daar wat mij betreft bij.

Onafhankelijkheid kan juist waardevoller worden

Voor onafhankelijke fulfilmentbedrijven kan deze ontwikkeling tegelijkertijd hun onderscheid versterken.

Onze kracht is juist dat we vrij kunnen kiezen tussen vervoerders, routes en oplossingen. Niet het netwerk van één vervoerder staat centraal, maar de logistieke oplossing die het beste bij de webshop past.

Verticale integratie kan vervoerders sterker maken. Onafhankelijkheid kan fulfilmentbedrijven juist waardevoller maken.

Strategisch partner of strategische concurrent?

In mijn vorige blog pleitte ik voor meer strategische samenwerking met vervoerders. Daar sta ik nog steeds achter.

Maar strategisch partnerschap vraagt om vertrouwen, transparantie en gelijkwaardigheid.

Kun je werkelijk strategische partners zijn wanneer je tegelijkertijd met elkaar om dezelfde klant concurreert?